建筑工程企业科学管理策略

现代企业的成功不仅要体现在经济效益上的快速增长，同时要在企业文化员工素质等软实力方面 有重大进步，因为这是确保企业持续快速发展的基础。建筑工程企业要实现“队伍精干、主业清晰、资产优良、文化积极、商誉良好、充满活力”的战略目标，就必须要有保证企业实施发展战略的有效策略与措施。从企业管理的角度来看，企业发展战略的有效实施，关键是确定科学合理。符合市场经济规律与企业实际的管理策略。

为构建科学合理的市场布局，提高区域经营集中度，解决建筑企业集团内部的“同城竞争”问题，中建五局有效实施了“区域化经营”策略，取到了良好的效果。从2003年提出市场营销“四个转变”开始，企业先后完成了11次区域化整合，杜绝了“同城竞争”的现象。

按照打造三大业务板块的目标，企业先后进行了10次专业化整合，消灭了“同质竞争”的问题。

专业化整合是专业化发展的重要过程与步骤。专业化整合的成功，为中建五局在工程局层面率先解决同质竞争问题，加强对各专业业务的统一管控，提高专业经营协同度和促进企业专业化加速发展铺平了道路。

企业的区域化和专业化整合基本完成后，需要进一步实现管理优化，着力点是精细化管理。精细化管理的核心是对企业运营过程实施精准、细致、科学的管理与控制，最大限度地降低成本、提高质量和效率。

对建筑工程行业来说，低成本竞争是一种世界性趋势，在这个前提下，谁得品质管理越好，谁得竞争力就越强。低成本竞争、高品质管理是建筑企业核心竞争力的一个体现。

精细化管理是要推动管理向工程项目相关细目上的落实与提升，坚持“切实不空，实用不繁、重效不虚。”因此，精细化管理的核心内容是紧紧抓住“项目合同造价、项目责任成本、项目目标成本”三项预算经济指标、“项目实际成本、项目结算造价”两项实际经济指标和“工期、质量、安全、环保”四个项目管理的支撑点，以此为基础，形成了独具特色的中建五局“工程项目成本管理方圆图”。

在实践中，推进精细化管理，就是落实成本管理方圆图。企业将成本管理方圆图作为一种理念进行宣传、贯彻，作为一种方法进行指导，作为一种工具进行运用，有力促进了建筑工程良好效益水平的快速提高，支撑了建筑工程企业监控、有序的发展。

企业的“标准”是指企业制定并经组织批准，共同使用和重复使用的一种规范性文件，是开展工作的准则，是一种规则。“标准化”是为了在企业范围内获得最佳管理秩序，解决现实问题或者潜在问题共同使用和重复使用的标准和规范的活动。因此，标准化就是解决问题的工作过程，是一种向标准不断接近的趋势。

“标准化运行”就是要实现运营管控的标准化，包括行政办公、市场营销、生产技术、财商经济、投资融资、人力资源、内控审计、海外管理、党群工作、企业文化等涉及管理体系的诸多方面与各个“节点”。

企业要实现精细化管理和标准化管理，没有信息化的驱动，是难以实现的，对大型建筑工程集团来讲，更是如此。信息化技术是一项新兴的技术，属于一门系统学科，这项技术运用得好，会大大提高工作效率，会给企业带来丰厚的收益。信息化建设的实施重点是以集约管控为主线，以项目管理为重点，以集成平台为支撑，以管理标准化为基础。企业信息化的核心是要把经济活动信息化。对企业信息化的认识，要理解其本质特点和内涵，信息化是一门技术，信息化是一种工具，信息化还是一种模式。

作为一种企业现代化管理工具，信息化能实现企业战略，贯彻管理思想。企业做项目管理的信息化，是使信息化技术为企业科学管理服务。建筑工程施工企业的管理体制决定了软件程序要为项目工程服务，否则软件在建筑行业是没有生命力的。企业实施信息化管理是为了应用，如果不合适不实用，就要调整完善。企业通过信息化这个工具，贯彻企业的战略思想，贯彻企业的管理理念。

企业管理信息化是一种现代化管理模式。企业管理的信息化过程使管理工作变成一种固定的格式，势必首先使管理流程优化。作为管理者，要将管理组织结构与工作流程符合信息化的客观规律，但不能失去建筑工程企业管理必须具有的标准、规范与科学合理的流程。

信息化会实现挂历工作的快捷，信息化能满足管理精准的要求。在信息化社会，如果企业不跟上新技术发展的步伐，效率就不能提高，企业发展就会处于被动。

我国改革开放30多年来，经济社会发展持续快速增长的惊人成就令世界瞩目，同时也为中国企业登上国际舞台提供了难得的历史机遇。国有大型建筑工程企业在满足国内工程建设需求的同时，顺势拓展海外建筑工程服务，这是一种必然选择。从2003年9月开始，中建五局实施“走出去”战略，经历了国际化的三个阶段：探索磨合期、规范管理期、快速提升期。到2012年，进入了海外建筑市场经营的持续发展期，以承接阿尔及利亚48公里快速公路和刚果（布）国家1号公路为转折点，进军海外基础设施业务市场取得重大突破。目前海外经营业务在中国建筑八个工程局中，规模和效益均名列前茅。

实践表明，国际化的建筑工程市场要求进一步加强海外市场开拓力度，加强海外项目管控力度，加强海外人才队伍建设，加强局采购中心建设，才能为实现海外市场目标打好基础。

提高科技创新能力，发挥科学技术第一生产力作用，积极培育和强化建筑工程的专业特色，进一步提升企业的核心竞争能力，是推动企业可持续发展的成功之道。

国有建筑工程企业推进科技产业化，应着力发展具备“四有”特征的建筑科学技术，即有用科技、有根科技和有保障的科技。对建筑工程而言，科技的生命力在于应用，科技的动力在于创效，科技的基础在于项目，科技的发展在于机制。因此，建筑工程企业要有创新发展，就必须大力促进科技产业化转型。

发展“有用科技”。需要提升企业在房屋建筑、基础设施、房地产与投资等三大业务领域的专业技术自助创新能力，建设完善科技创新平台，以企业技术中心为主要平台、以工程项目为主要纽带、以专业技术人才为依托，联合高校与科研机构，产学研相结合，开展专项科研课题，推进研发成果应用。重点培育企业在高层建筑、超长隧道、大型立交桥、机电安装、深基坑处理和城市综合体绿色建筑等方面的专业技术优势。结合建筑施工特点，促进项目施工全过程的资源、能源节约和综合循环利用。立足于节能减排、绿色建筑及建筑工业化，做好技术研发、技术积累，增强企业的科技竞争力。

发展“有效科技”。要依托科技创新，努力推动五局的产品与产业升级，由低端市场走向高端市场，从低价竞争“血拼”的“红海”转向相对宽松的“蓝海”。围绕“大项目、大业主、大市场”，致力于打造高端项目，重点在“高、大、特、外”项目提供坚强的科技支撑，提高高端市场的占有率，促进高端产业的突破。保证企业在巩固传统承建业务的基础上，向上游和高增值的环节延伸价值链，进一步加快房地产与投资业务的发展，提高产品科技含量和竞争实力，促进企业由量变到质变的跨越。

发展“有根科技”。项目是科技工作的载体和平台，应加强项目前期策划，明确项目科技研发与科技创新的切入点；要加强项目技术成果的总结与集成，成为项目创造效益、创造品牌的有力支撑。

发展“有保障的科技”。要健全科技管理工作体系，完善科技管理工作机制，加大科技投入，建立与企业发展相适应的科技工作队伍，让想干事的有机会，能干事的有舞台、干成事的有回报，激发科技人员干事创业的活力。